Los resultados eran buenos, pero no lo suficientemente buenos. El volumen se mantuvo estable, los clientes seguían comprando — y, sin embargo, la dirección se enfrentaba a una presión constante del Consejo: los márgenes no se movían.
La reacción de la dirección fue inmediata: algoritmos de precios más sofisticados debían significar mejores márgenes. Especialmente en una industria indexada, donde los precios están en gran medida determinados por fuerzas externas — como ocurre en el sector alimentario o de materias primas.
El modelo era el clásico de precios basados en costes. Las decisiones finales recaían en los representantes de ventas. Había controles, incentivos y supervisión. Sobre el papel, todo estaba bajo control. En la práctica, algo no cuadraba.
La lógica sugería que la respuesta era incorporar más variables al algoritmo: segmento de clientes, geografía, combinación de productos y volumen de pedidos. Con eso, los márgenes deberían mejorar casi de inmediato.
No lo hicieron.
Volvamos a lo básico. Centramos nuestra atención en el representante de ventas en el momento de la verdad. Y como la mayoría de las cosas buenas, los cambios se redujeron a tres:
01 — Listo
El sistema mostraba por defecto solo el precio que el cliente había pagado en su última transacción. En una llamada, la velocidad lo es todo. Ese número se convirtió en un ancla automática al pasado. El cliente no lo recordaba — el sistema sí. Los precios pasados se estaban impulsando sistemáticamente hacia adelante. El representante de ventas no sabía a qué precio debía vender.
02 — Dispuesto
Los representantes de ventas confiaban en el precio sugerido por el nuevo algoritmo, pero a la hora de negociar, cedían. El miedo a perder la venta pesaba más. Esto no era sorprendente — sus incentivos recompensaban el volumen, no el margen. El representante de ventas no quería aumentar el margen.
03 — Capaz
El modelo asumía negociadores. La realidad reveló tomadores de pedidos. Entre los controles excesivos, la presión operativa de los altos volúmenes de llamadas y la falta de capacitación específica para el puesto, impulsar una estrategia de precios simplemente no era una opción. Dado su perfil, el representante de ventas no era capaz de realizar una venta más consultiva.
Desde la perspectiva del representante de ventas, todo tenía sentido. Estaban haciendo lo que sabían, querían y podían hacer. Ese era el problema.
En ese momento, la dirección dejó de preguntar cómo hacer la estrategia de precios más sofisticada — una misión que se estaba volviendo cada vez más imposible — y empezó a hacer una pregunta diferente:
¿Qué necesito cambiar para ejecutar esa estrategia?
La respuesta no era construir más — era simplificar.
La solución abordó los tres hallazgos: el sistema dejó de mostrar el último precio y empezó a mostrar el precio objetivo. Se ajustó el peso del incentivo por volumen y los controles se redujeron a uno solo: precios mínimos obligatorios.
El impacto fue inmediato. La solución más simple fue la que marcó la diferencia.
La lección
La fijación de precios es un problema de gobernanza antes que un problema de fórmula. Cuando las decisiones económicas se delegan sin criterios claros, el margen se vuelve accidental.
Seguir perfeccionando algoritmos y aprovechando la tecnología es necesario. Pero hacerlo sin resolver cómo ejecutar — quién sabe, quién quiere y quién es capaz — es poco probable que cambie el resultado.
A veces, lo simple mueve más que lo sofisticado.
